组织时，战略将在公司的这三个层级上讨论和塑造（关于这方面的更多信息，请参阅第10章），领导和指导从上到下都被视为关键。
图 3-4
下放决策权是突破性公司的一个普遍特点，这也是埃德蒙兹在2003年接替马文·格拉尼克后推动的第一件大事。在格拉尼克时代，经理们习惯于把每一个要做的决定都向上推到首席执行官的办公桌上，而埃德蒙兹在公司终止了这种行为。“我没有时间解决每一个争论，并且当我介入时，我通常只得到一半的信息。”埃德蒙兹告诉我们。他推动部门经理们面对面实时解决问题，只有在他们达成协议后才将解决方案转达给他。“我知道我得终止旧的‘枢纽-辐射’体制。”埃德蒙兹告诉我们，“现在，很多冲突在我不知道的情况下得到了解决，我们不再容忍推诿扯皮，这改变了我的生活。”33
管理史托巴公司东南部地区的布莱尔·布赖恩（Blair Bryan），给我们讲了一个罗杰·史托巴很早以前在公司中消灭推诿扯皮的故事。“很久以前有一天，两个经纪人为谁应该在最近一个交易的佣金中拿大头儿而争执不下，于是，他们请罗杰来帮忙解决。罗杰听了每个人的陈述后说，他将把全部佣金（包括公司提成的部分）捐献给慈善事业。还有一次，他告诉经纪人，‘你们应该自己想出解决办法。’”布赖恩继续说，“我把这个故事讲给每一位新员工。在我管理这个地区的10年时间里，从来没有一个经纪人让我来解决佣金的争执。”34 布赖恩的故事证明了史托巴的早期发现：要建立一家不以个人为中心的企业，他首先必须“给公司加冕”，这样公司即使没有他也能正常运转。
第3章 给公司加冕（7）
在研究中我们还发现，能够有效地“给公司加冕”并成为主权组织的企业，比其竞争对手有更多的优势。首先，它们更有可能招募到并留住出色的人一些希望做一番大事业的人。在竞争残酷的软件行业和房地产行业中，员工的平均跳槽率是20%，而在SAS公司和史托巴公司中，跳槽率却低于5%35。其次，在主权组织中工作的人对公司的前景更加投入，而在一个高管经常说“回去工作吧，让我们来搞定”的地方，工作情况完全不同。最后，一个主权组织能更快地适应客户需求的变化和竞争对手的动作。由于企业中所有的人都清楚公司的目标，以及公司计划如何实现这些目标，他们可以快速做出重要的决定，并自信他们的做法能够增强公司的全面竞争力（见图3-5）。
图3-5 通向“给公司加冕”的阶梯：从“一人乐队”到“主权机构”
“给公司加冕”的秘诀
那么，像斯科特·埃德蒙兹、鲍勃·科尔林以及罗杰·史托巴这些人是如何实现“给公司加冕”的呢？其实，突破性公司采用了大量的方法来探索如何建立主权组织。下面就是我们认为最重要的一些方法。
首先要“给客户加冕”
如果一家公司不努力使每个人的眼睛每天都能紧紧盯着客户，那么他们将对部门内的事而非影响客户的事更关心。另一方面，如果企业教导每个人都要把部门活动与客户需求持上钩，那么他们就会把客户摆在最重要的位置上。
在其房地产事业的早期，罗杰·史托巴就认识到了这个行业的一种需求一个扮演租客“律师”角色的机会。传统的房地产经纪人看中的是在买卖双方身上能赚到多少佣金，为了追求更高的佣金，经纪人有时不得不违反一两个规定或者得罪其个客户。而史托巴认识到：他的公司既可以把客户放在第一位也可以赚很多钱。为了做到这一点，史托巴引入了一个至今仍震撼整个行业的概念史托巴价值保证。史托巴公司向客户保证，如果觉得付出的钱没有得到相应的服务，那么客户可以要求降低佣金，甚至不付佣金36。可以想象，史托巴价值保证引起了竞争对手的不满，但是它的客户们却绝对喜欢。同时，由于这个价值保证是建立在公司章程和团队文化之上的，兼顾了经纪人的报酬，因此，经纪人们也都很喜欢它。格雷格·奥布赖恩告诉我们：“罗杰总是提醒我们，要让客户来制定我们的报酬。通过把我们的价值保证落实到书面，公司不但淘汰了表现不佳者，而且使我们把重心放在为客户服务上。我们不仅有动力赚到全部佣金，而且有动力赚到客户给我们的额外奖赏。到年终的时候，我们的经纪人总在行业收入最高者之列。”37
瞄准高处
突破性公司的领导人从一开始就致力于建立伟大的公司。我们大多数人都被远大的志向和各种挑战所激励，而且一个人越有才干，他的志向就越远大。有时，这种志向之远大甚至超过很多员工的想象。当李·海因听到鲍勃·科尔林